12月19日，由创业黑马主办的“第16届创业家年会”在北京举办，年会主题为“AI新纪元 破局向未来”。会上，无变科技创始人、黑27期学员王凯泓以《从出海红利到出海实力》为主题进行了分享。

  王凯泓在演讲中提到，跨境出海已确定进入到下半场。在下半场，创业者要积极作为，从多个角度准备好：要打好认知战；要修炼企划、节奏、聚焦三大能力；要打造爆品的增长飞轮。他还提到，要“敬畏那片海”，因为1万公里不可逆；要积极拥抱本土化，因为全球本土化的趋势不可逆；要在磨底时刻蓄势破局，“如果磨底之后能够蓄势、破局、拿到结果，创业者便够穿过人生阶段性的黑暗隧道，以新姿态迎来属于我们的光明时刻。”

  很开心在创业家年会分享。我是无变科技创始人兼CEO、黑27期学员王凯泓。7年前，我开始做跨境出海，曾连续5年年复合增长率达到80%，在细分赛道男士配饰类，我们连续多年抢占海外电子商务平台10+以及「市占+Best Seller」双第一，是欧美、欧洲、日本等发达国家的头部。

  刚起步时，我手里只有100万元的启动资金，也没有很好的资源。我们是怎样找到一条活路的呢？

  找到“农村”，找到那些对手都不愿意去做的、非常辛苦的非标。解释一下:（1）找非标时，要找到尽可能多的“农村”，如果“农村”不够多，则说明这个品类不够非标；（2）做那些对手不愿意做的、做那些大厂不友好型的、不做那些需要规模效应才能赚钱的赛道。

  我们放下自我，找到一条头部看不上的小需求，这些需求虽小但真实存在，消费者每天都在反馈。

  但电商的本质是头部效应，头部赢者通吃。打下相对好的地基之后，我们应该向头部发起进攻。发起进攻前，要做到先胜后战，推演自己和对手的优劣势；发起进攻后，要做到绵延不绝，在对手最强的地方进行饱和攻击。

  选择第二条增长曲线年，我们在第一个品类（皮带），差不多做到了头部。做到头部之后，却只有两三个亿的规模。我们当时赚了一些钱，有点不甘心，只做一个这么小的生意。所以，我们开始基于以下思考，寻找第二条增长曲线：

  除了市场规模不大，当时我们还担心皮带市场未来有可能被瑜伽裤等弹力裤吞噬融合。所以，在寻找新品类时，不被其他品类替代是我们很关注的指标之一。有一定的进入门槛。

  长尾非标，但头部又有标品的特征。这样能更好在MVP阶段验证品类。具备协同效应，组织能力能迁移、能发大。

  2024年是跨境下半场的开始。跨境上半场是出海红利期。卖家更多是激进进攻抢山头。但是今年以来，不少10亿以上的卖家开始经历艰难挑战，因为他们原有的组织模式、商业模式逐渐不适合下半场。

  我将下半场称为认知时代。一把手的战略判断至关重要，在下半场，如何调整认知，打好认知战？

  首先要确保信息源的准确、及时，不能有明显的信息差；其次需要在公司，行业乃至产业汇集足够全面的信息。其次，在正确的战略方向上，打造组织的执行力。

  组织的执行力由创始人力、组织力、资源力构成。在公司发展早期阶段，永远别忽略创始人的力量。创始人一定要躬身入局，保持自己的一线月，我在一次内部公开演讲《从1到0》中提到要心态归零，回归到创业初期的状态。创始人一定要警惕自己的懒惰，不要想着依赖团队拿结果，自己指点江山就可以了。第三，方向对了，策略好了，还要在旷日持久的琐碎里相信时间复利，坚持再坚持。

  创业者需要分析整个品类的竞争态势的变化，深度洞察所在品类里的需求。在跨境行业，大多数公司没有特别深的研发能力。绝大多数企业只有竞争力，没有核心竞争力。这句话是啥意思？它们虽有一定优势，但不足以成为足够大的壁垒，所以你需要在企划上具备比别人更深入的洞察。

  在与同行交流时，我说，在你们所在的品类赛道里，即便你们把所有资源、团队都交给我，我也没有信心拿到与你们一样的结果，因为我不具备你们长期泡在行业里所获得的经验和洞察。一个公司的一把手也要是一位能够洞察行业的企划专家。今天，我见到慢慢的变多的一把手都是企划专家，而之前我大多碰到的都是资源型的或者擅长高流量的一把手。

  2024年，国内外都发生了许多变革。我们正真看到了AI的机会、看到了消费的疲软、看到了美元的加息降息周期、看到了拉美墨西哥、巴西的机会、看到了俄罗斯的机会。面对众多机遇，我们要搞清楚自己的组织力在哪里。要掌握好自己的节奏，做到先胜而后求战。

  有一句线%是努力一下就能做到的，10%是需要团队进化，在大多数情况下要团队裂变、变革才能做到的。

  聚焦，要回归用户，回归产品，回归经营。尤其是在跨境整个链路上，经营是很重要的。

  基于这三大能力，我们就能够明确我们此公司的能力模型。也希望对其他跨境出海公司起到启发和帮助。

  中国的跨境出海企业，之前吃的是供应链红利，在供应链红利之上，我们要长出更存在竞争力的能力，这个能力就是产品力。

  在上半场，产品力主要体现在铺货能力；下半场，产品力则要转变为打造精品的能力，而精品的终极目的是变成爆品。任何一家伟大的零售企业，几乎选择的都是大单品逻辑。没有爆品就没有暴利。这个战略方向是极其清晰的，但难就难在怎么样打造出超级大单品。

  所以基于超级大单品的逻辑，要进行组织的整体转型。小组成员分工要有所变化，原来核心人才是搞流量的人要变成搞产品的人；团队打法上，要从原来的先上架、测试市场、验证成功率变成上架之前便要确保成功率。基于强产品做品牌化推广，同时赋能产品的推广效率，再利用全球化的力量再次反哺产品。

  最近我们经历了一些挫折，虽算不上至暗时刻，但也多多少少碰到了一些问题，出海，从美国到欧洲接近1万公里，这1万公里是由100个100公里组成的，每个100公里包含大量的环节、无数的细节，而且出海不可逆，产品出去了就回不来了，所以我们肯定要有敬畏之心，清楚自己不知道。每家出海的企业都在这条链路上，在自己的位置上，扮演好自己的角色，做好自己的工作。

  全球本土化的趋势不可逆。7年前，我们此公司创立，生而就是一家全球化企业，但7年后的今天，我们要更加拥抱本土化，去进一步探索每一个国家的文化。

  每一家追求卓越的勇于探索商业模式的公司，一定是跨出舒适区的公司。只要它保持长期主义，就一定会经历周期。苦难、磨难以及从高位下跌难以避免。这种磨底并非坏事。如果磨底之后能够蓄势、破局、拿到结果，创业者便够穿过人生阶段性的黑暗隧道，以新姿态迎来属于我们的光明时刻。